Выхожу один я...

Карьерный тупик или лабиринт? Выбор из двух зол - упереться или заблудиться - и свет в конце тоннеля, который на поверку может оказаться огнями идущего навстречу поезда.

Испанский сапожок
Почему из компании уходят молодые перспективные менеджеры и ключевые для компании люди? Потому что перестают видеть перспективу роста в рамках компании, попадают в карьерный тупик. И у каждого карьерный тупик свой.
Для специалистов в области информационных технологий карьерный тупик заключается в невозможности роста квалификационно. Эта проблема решается путем перемещения из мелких в крупные компании, где они могут строить более крупные и сложные информационные системы.
Специалисты в области управления человеческими ресурсами кочуют по крупным и маленьким, западным и российским компаниям с завидной регулярностью. Не всегда их переход в другую компанию преследует только одну цель - должностное повышение. Другая, не менее важная задача - самообразование. Дело в том, что в компаниях политика в области управления персоналом сильно различается, везде есть свои наработки. В результате перемещений происходит такое обогащение профессионального опыта специалиста, которое не в состоянии дать ни одна учебная программа.
По мнению Сергея Профатилова, менеджера по развитию отдела персонала компании "Янссен-Силаг", человек попадает в карьерный тупик тогда, когда он задерживается на одной позиции дольше, чем необходимо для его дальнейшего развития. "Сначала я успешно продвигался внутри компании British American Tobacco по линии торгового маркетинга. Затем перешел в смежную область - HR. Поработав координатором по обучению сотрудников отдела торгового маркетинга, я понял, что хочу продолжать развиваться дальше в этом направлении, - рассказывает Сергей Профилатов. - Так как на тот момент у меня не было возможности развиваться по линии HR в данной компании, я принял решение о переходе в другую компанию. В компании "Янссен-Силаг" я имею возможность принимать участие в процессе совершенствования службы HR, реализовать накопленный опыт, одновременно совершенствуя профессионализм в избранной мною сфере".
Примерно так же ситуация складывается у специалистов в области финансов: кочевание по отраслям и компаниям в какой-то момент приводит к качественному скачку. И количественному, если иметь в виду зарплату.
Владимир Бернштейн, директор по стратегическому и инвестиционному планированию консорциума "Альфа-Групп": "Для компании намного выгоднее брать извне тех специалистов в области финансов, которые уже несколько раз прошли школу построения систем финансовой, управленческой отчетности. Когда ты это делаешь несколько раз, учась у старших менеджеров, происходит рост навыков".
В целом закономерность такова: чем выше профессиональный уровень, тем важнее для человека становится не формальное повышение в должности, а возможность профессионального самоутверждения.
Елена Скуратова, заместитель начальника отдела интернет-проектов по маркетингу и продажам "Группы Ренессанс Страхование": "Для меня карьерный тупик наступил, когда я работала начальником сектора интернет-продаж в страховой компании "РЕСО-Гарантия". Интернет-направление не являлось для компании приоритетным. Я не могла реализовать себя и свои идеи. Возможность профессионального и карьерного роста появилась в "Группе Ренессанс Страхование", где данное направление имеет большое значение для компании. Многие вопросы решаются гораздо проще, мои идеи находят свою реализацию, как например, в проекте, посвященном добровольному медицинскому страхованию, Health.renins.com.
Алексей Миронов, менеджер по развитию бизнеса Coleman Services Inc.: "Средний и высший менеджмент стремятся к одному - дальнейшему развитию компании, но у среднего видение бизнеса локальное, а высшее руководство компании мыслит на глобальном уровне: стратегия развития компании предусмотрена на три-пять лет вперед. Привлекательный с точки зрения сотрудника проект не всегда вписывается в далеко идущие планы руководства. В результате, не находя отклика на свои предложения, человек ищет возможности реализации своих амбиций на стороне".

Велика компания, а отступать некуда
Не секрет: те, кто меняет работодателей как перчатки, делают карьеру быстрее, чем те, кто отдает себя всего одной компании, даже если та и не очень ценит такое постоянство. В Америке человек за свою трудовую жизнь меняет в среднем пять-семь работодателей. При этом заметна тенденция в сторону увеличения этого числа. Традиционный для Японии пожизненный найм в последние годы "дает течь". Россия в этом смысле – страна контрастов. Ситуация в регионах близка к японской: человек с 10-летним стажем работы считается «молодым специалистом». Москва и Питер, кажется, перегнали Америку по скорости перемещений. По данным компании "Росэкспорт", стройными рядами и с наибольшей скоростью мигрирует средний менеджмент. Кто конкретно? Четкой тенденции нет: мигрируют и аналитики в банковской сфере, и специалисты в области управления персоналом, и маркетологи, и высококвалифицированные финансисты и программисты…
Специалист или менеджер среднего звена перемещается из компании в компанию в попытке сделать следующий карьерный шаг, предполагающий более высокую оплату и социальный статус.
В компаниях, которые ориентируются не на расширение, а на поддержание своей доли на рынке и спокойное зарабатывание денег, скорость карьерного роста близка к нулю. Даже если заместитель вполне дозрел до должности начальника отдела, повышения в рамках такой компании он не дождется в ближайшие несколько лет.
По мнению Марины Олешек, заместителя генерального директора, директора по организационному развитию и управлению персоналом ОАО "Ростелеком", в больших открытых компаниях шанс роста выше, чем в небольших. У человека всегда есть возможность поучаствовать в новых проектах, войти в группы по внедрению новых продуктов и т.д. Но в холдингах и транснациональных гигантах карьерная лестница соответствующей длины. Например, в "Ростелекоме" до генерального директора менеджеру придется идти лет пять. Такое положение дел не устраивает многих, особенно тех, кто свою карьеру начал строить после 20 лет и торопиться "взлететь" до 35-летнего рубежа. Чтобы увеличить скорость карьерного продвижения, люди перемещаются в динамично развивающиеся компании поменьше, которые увеличивают продажи, прибыль и расширяются.
Другой вариант – компания не просто большая и не просто динамично развивающаяся, а сделавшая ставку на высокие стандарты бизнес-процессов.
Владимир Бернштейн: "В компаниях, которые достигли хорошего уровня ликвидности и, стремясь удержаться на достигнутых позициях, отстраивают бизнес-процессы внутри, расти можно быстро, но при одном условии: если акционеры готовы вкладывать средства в совершенствование всей внутренней системы компании, в том числе и развитие персонала. В качестве примера можно привести наш Альфа-банк, который настроен не только на завоевывание доли рынка и получение прибыли, но и на повышение качества обслуживания, уровня автоматизации всех операционных систем. Тут бизнес растет с точки зрения внутренних систем: в компании открываются новые подразделения, работа по развитию персонала носит плановый характер".
Шамиль Курмашев, начальник управления анализа кризисных ситуаций и рисков компании "Норильский никель", карьеру начал консультантом директора финансового управления ПТГ (Промышленно-торговая группа) "Вимм-Билль-Данн" по осуществлению проекта первичного полного размещения акций (IPO) на Нью-Йоркской фондовой бирже. Компания активно росла вширь, и следующим карьерным шагом стало назначение его финансовым директором Киевского гормолзавода №3. "Моя кандидатура выдвигалась финуправлением, а утверждалась советом директоров компании. Существовали три причины, по которым меня назначали таким высоким составом: это был самый проблемный завод в холдинге (застой и убытки – ни продаж, ни прибыли); состояние борьбы за власть между группами менеджеров (Украина – стратегический регион: первый завод за границей!); ну, и успешное завершение мною этапа проекта (IPO)", - говорит Шамиль Курмашев.
С приобретением компанией других заводов Шамиль Курмашев стал финансовым директором "Вимм-Биль-Данн" на Украине. Карьерный путь его в этой компании от консультанта до финансового директора занял пять месяцев, а взлет определил два фактора: рост компании и ее политика в области продвижения кадров.
Шамиль Курмашев: "В западных компаниях существует некий двойной стандарт. С одной стороны, провозглашается полная свобода и неограниченность в выражении своего творческого потенциала, профессиональных данных. С другой - чрезвычайно узкая "специализированность", которая делает из человека робота и предопределяет его дальнейший профессиональный профиль, который болезненно преодолевается в силу того, что потрачено много усилий на стандартизированную, однобокую практику. Раз написано, что на этой должности ты должен стандартно отсидеть минимум три месяца или год будь хоть семи пядей во лбу, ты не преодолеешь эти лимиты. В "Вимм-Билль-Данн" человек оценивается по внутреннему соответствию профессиональным стандартам. Поэтому сегодня "Вимм-Билль-Данн" - лидер российского рынка пищевой промышленности".

На скорость продвижения влияет и способность человека подстраиваться под изменения в организационной структуре. Так, в период реструктуризации происходит изменение схемы управления и подчиненности. Кто-то не выдерживает натиска новых задач, зато для других это реальный шанс проявить себя.
Владимир Бернштейн: "Самая распространенная ошибка заключается в том, что люди рассматривают реструктуризацию как угрозу. На самом деле кадровые перемещения при реструктуризации открывают реальные возможности для роста и раскрытия потенциала. Главное, действительно иметь потенциал и проявить его в нужный для компании момент".

Мавр сделал свое дело
Принято считать, что одни люди больше тяготеют к четкому выполнению директив, им нравится поддерживать отлаженный бизнес-процесс, и они не стремятся к глобальным переменам в карьере. Прослойка таких управленцев достаточно велика. Рост в компании с задержкой на каждой позиции на годы их вполне устраивает.
Другие всегда стремятся к чему-то новому. Просто поддерживать созданную структуру или бизнес-процесс им неинтересно. Это динамичные люди, которые привыкли мыслить креативно и во всем искать личный подход к проблеме. Если компания не готова стать полем для их самовыражения, они уйдут в другую.
Вот они и есть традиционные обитатели карьерных тупиков. Правда, долго они там не задерживаются, а быстро соображают, что тупик - лишь часть лабиринта, и выход обязательно есть.
Игорь Дергунов перешел из ОАО "Русские инвесторы", где был директором по корпоративным связям и развитию бизнеса, в банк "МЕНАТЕП Санкт-Петербург". Административного повышения не произошло, но объем задач и полномочий вырос.
"Каждый человек стремиться к комфорту, но для каждого комфортно свое. Для меня это новая сфера деятельности. Карьерный тупик - это ситуация, когда рост невозможен, так как компания вошла в стадию неких повторяющихся стандартных процедур", - говорит Игорь Дергунов, управляющий директор банка "МЕНАТЕП-СПб".
Марина Олешек: "По складу характера - я "строитель" - участвую в проектах создания и построения департамента управления персоналом. При этом при переходе из компании в компанию задачи все время усложняются. Сначала было построение службы персонала в компании IBS, компания тогда только занимала свои позиции на рынке, численность персонала росла от 20 до 600 человек. Гораздо более сложным считаю период работы в Группе компаний EAST LINE. За период около двух лет группы выросла с 2,5 тыс. сотрудников до 7,5 тыс., появились политики, технологии и процедуры управления персоналом во всех компаниях группы. Работа в ОАО "ВымпелКом" (торговая марка "БиЛайн") дала опыт реструктуризации открытой, прозрачной для мирового сообщества HI-Tech компании. Текущая работа в ОАО "Ростелеком" на два-три порядка сложнее предыдущих проектов. Это компания-монополист, одна из "голубых фишек", в ней насчитывается более 30 тыс. сотрудников по всей территории России. Перед командой топ-менеджеров стоят огромные задачи по реструктуризации компании, превращения ее из компании с психологией естественного монополиста в эффективную коммерчески-ориентированную".
А вот Владимир Бернштейн добавляет ложку дегтя в бочку меда. Он считает деление менеджеров на "функционеров" и "новаторов" неправильным: "Менеджер должен уметь вывести отдел компании на уровень каждодневного функционирования. Все бизнес процессы, даже хорошо отлаженные, - это не застывшие структуры, их поддержание требует творческой составляющей. Думая о процессе, менеджер одновременно должен отслеживать ситуацию за пределами своего отдела, на рынке в целом, и быть готовым перестроиться в любой момент. В этом балансе и состоит его компетентность как менеджера. Если человека перекашивает в одну из сторон, то надо учиться, работать над собой".

Ничего не делаю, починяю примус
"Когда хороший менеджер, говоря о причинах ухода из компании, позиционирует себя как новатора, - говорит Сергей Профатилов, - на самом деле существуют и другие причины для ухода из компании, и новаторство среди них занимает далеко не первое место. Основные причины, как правило, кроются в неправильном мотивировании менеджера руководством".
Особенно если речь идет не о менеджерах среднего звена, которые кочуют из компании в компанию, а о топах.
"Для менеджера компания, в которой он работает, - источник его доходов, душевного и интеллектуального развития, профессионального самоутверждения, говорит Шамиль Курмашев. Давайте рассмотрим кадровый тупик с этих позиций. Если говорить о карьерном росте как источнике мотивации, то региональный финансовый директор - это топ-уровень. Что касается уровня оплаты труда, то для финансовых директоров он стандартен. Дальнейшей перспективы профессионального роста в "Вимм-Билль-Данн" я для себя также не видел: никаких активных изменений в рамках моей должности проводить уже не требовалось. Все было сделано в течение года после приобретения заводов (налажена система бюджетирования, эффективное управление финансовыми потоками и прочее). Можно было взять на мое место человека определенного уровня квалификации, быстро обучить, чтобы он продолжал начатое. Дальше развитие будет идти вширь: было два завода - станет пять, систему будем ставить ту, которая унифицирована в компании. Никакого разнообразия, эксклюзивности, которую я мог бы внести, компании не требовалось, мероприятия по управлению рисками, которые я предлагал для решения проблем компании в рамках своей компетенции, оказались невостребованными со стороны руководства "Вимм-Билль-Данн", то есть интеллектуально мне развиваться было некуда. Конечно, развиваться всегда можно, занимаясь самосовершенствованием... Но с точки зрения моего профессионального вклада в бизнес перспективы нет. Это и был мой потолок. Качественный этап был пройден, а идти по накатанной дорожке - не мой путь.
Именно тогда мне был предложен менеджерский проект более высокого уровня - возглавить управление рисками "Норникеля". Это новая сфера, перспективная не только для "Норникеля", но и для России в целом. Она требует и управленческих данных, и всех знаний , которые я имею".
Компании пытаются удержать ценных сотрудников, делая им очень интересные (прежде всего в материальном плане) встречные предложения. Но топы решения о смене позиции принимают, как правило, осмысленно и один раз. Для топ-менеджера ключевым фактором является профессиональный интерес и реальная возможность влиять на развитие бизнеса, а роскошная должность и компенсационный пакет рассматриваются им всего лишь как сопутствующая составляющая.
Топ-менеджмент "Вимм-Билль-Данн" предложил Курмашеву войти в руководство и на первоначальном этапе стать исполнительным директором Харьковского молочного комбината (плюс компенсационный пакет).
"Предложенная должность является номинальной, а я не люблю номинальные должности, - говорит Шамиль Курмашев. - Дело в том, что структура компании такова, что финансовый директор находится в двойном подчинении: у исполнительного директора и одновременно у функциональной службы в Москве. То же с маркетингом, то есть исполнительный директор де-юре отвечает за все, но де-факто он отвечает только за производство: дать прямой приказ финансовому директору или директору по маркетингу он не имеет право. Для меня это узкая тема: став исполнительным директором, я бы не смог руководить ни финансами, ни маркетингом, а в глобальном смысле - влиять на развитие бизнеса, так как принимать решения мог бы лишь в ограниченной сфере".
Кадровый тупик у топа наступает в тот момент, когда его дальнейший профессиональный рост и реализация в компании входят в противоречие с интересами акционеров. Менеджер видит, что предложенные им действия акционерам неинтересны, а реализация этих мер и есть способ самореализации топ-менеджера.
Так, Артем Денисюк ушел из компании Coleman Services Inc., возглавив конкурирующую компанию THI-Selection, которая является подразделением Тор Hunt International.
"В Coleman Services Inc. я работал с момента основания, - рассказывает Артем Денисюк, директор компании THI. - Моя должность и опыт позволяли мне определять политику компании. Однако реально принимать участие в ее делах в последнее время стало невозможно: многие принципиальные решения принимались без учета моего мнения. С собственниками компании THI я нашел общий язык и получил реальную возможность самостоятельно разрабатывать стратегию компании".
Не столь часто, но бывают случаи, когда топы, проработав в одной компании семь-десять лет, покидают ее, уходя в никуда. Из последних примеров можно привести уход Татьяны Соболевой, директора по персоналу, которая проработала в McKinsey&Company около семи лет, а также Масаказу Учикура, проработавшего в российском представительстве компании Canon десять лет, пять из них он был директором по маркетингу.
Их философия проста: "Свою компанию я знаю наизусть, и меня все устраивает. Никаких острых причин ухода нет, просто хочется применить накопленные знания управления в другой компании".
В выборе компании менеджеры такого уровня ориентируются на ее престиж, соответствие политики компании их взглядам, для них важна суть их работы, они не стремятся как можно быстрее приступить к работе в другой компании, а отдыхают и спокойно отслеживают рынок. Имена таких людей хорошо известны на рынке, и многие компании готовы предложить им тот компенсационный пакет, на который они рассчитывают. Но далеко не все готовы предложить работу, которая была бы им интересна.